严强进一步说明，“快手的特点是半公开+半私密，它的优势就在于我们有大量的公域流量和私域流量可以进行连接和转化（比如说快手有大量与关系链无关的公域流量入口）。举个例子，快手做（商家号）小程序，我相信比大多数平台更有机会。”
严强把K3以来的增长称为螺旋式上升。创作者通过内容聚拢私域流量，创作者越多，私域流量越多，公域流量随之扩容。之后，这些公域流量又可以转化成不同的私域流量回馈给各个创作者，帮助他们进一步提升创作欲望。
其中唯一的问题是如何让这个体系顺利流转起来，快手商业化的任务正在于此。“我们要解决创作者变现的问题，表面上看这是一个问题，但背后有无数个问题。”严强表示，“只有这一环建起来，整个循环才跑得通，私域流量才能产生商业价值。”
向阿里学习流量变现
严强曾完整经历了手淘的无线战略转型，并带队负责2015年的双十一个性化算法。
“阿里对我最大的影响，是教会了我如何进行商业设计的思考。”严强告诉虎嗅Pro。
在阿里，进行商业设计需要回答三个问题：
1、你需要服务的客户是谁？
2、你能给客户带来什么价值？
3、为什么你能给客户带来价值？
“这三个问题看起来特别简单，但是能够设计出很多商业模型。比如直播、电商，它其实都可以用同样的逻辑去做。”严强介绍，“我在快手的商业设计，基本都是以这套逻辑为核心，也被印证是能走通的。”
一直到去年K3之前，严强在使用这套模型时都相信快手商业化的服务对象是广告主，以及对作品曝光有需求的创作者。在该前提下，他们推出了一些列商品化产品：比如APP首页的信息流广告、依据视频类型附加贴片广告的快享（创作者开通后可获得相应收益）、帮助创作者提升曝光度的粉丝头条（即“买量”）……
有一天，严强突然意识到这么做的价值有限：“你不能只算即时收益，它是存量的。”他说，“更重要的是增量收益和边际效益，那个东西实际上是真正创造价值的点。”
如果按照之前的服务对象设定，快手商业化恐怕和市面上那些卖流量的公司没什么区别，即便把卖流量这件事的效率最大化也一样——当时他们正在这么做，一项名为快接单的服务可以根据实际转化效率来修正品牌、KOL/KOC、用户三分的匹配关系——依然是卖流量。
“比如说最初卖流量，直接走CPM（一种广告计价方式：每千人展示成本）就好了。后来是这样，我为你的转化结果负责，比原来的流量逻辑更进一步了。”但在严强眼里仍然算不上最优解，“流量的真正价值来源于你对产业链纵深理解所产生的价值，那个价值才是增量价值。要远大于我卖了1次点击给你，帮你卖了1件商品出去。比如说，快手的流量过去，能不能带给你私域流量的增长，或者说给你的生产方式带去优化？这个才是我们该思考的。”
K3之后，快手商业化部门决定舍弃过去以广告主为中心的做法，转而以构建商业生态体系为核心。其实，这也有阿里的“功劳”。
据严强回忆，在阿里对数据信息的处理上，往往存在两条分析路径：
一条是消费者交易行为，包括页面停留时长、浏览商品类型、跳出率等
一条是商家体系，包括库存、周转效率、产能等
而最终呈现在前端的运营策略是阿里基于两组数据分析匹配的结果。
“它的体系里面，除了C端流量之外，还可以渗透到整个产业链上下游，你看它最开始改造的是支付体系，后来是物流、再后来到金融，现在是供应链了（比如C2M）。这样一来阿里在做人货匹配的时候，效益是非常高的。它的流量价值会成倍放大。这是我们看到的生态型产品和流量型产品的差异。”
回到快手身上，严强和团队确立了名为“一个中心+三条路径”的新战略，以期快手能长出理想的商业生态来。
所谓“一个中心”，是指“以商家和行业为中心构建快手商业产品体系”。大原则是将产品拆分成两部分，其中绝大多数是标准化的中台产品，少部分为定制化产品。“中台产品致力于成为行业通用解决方案。”严强解释，“各行业的创作者（包含品牌商）可能都需要买量，那粉丝头条就是中台产品。”除此之外，一系列中台产品也可以构成一套组合方案服务于客户。
